項目進(jìn)度管理的三個(gè)技巧

進(jìn)度是IT項目管理的重要目標。進(jìn)度的加快，依賴(lài)于正確的思想和方法。甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖等作為進(jìn)度管理的硬技巧，受到普遍關(guān)注。由于制定進(jìn)度計劃的工具，主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖(包括CPM/PERT，即關(guān)鍵路徑法/計劃評審技術(shù))，所以很多人一想到進(jìn)度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò )圖，而忽視了影響項目進(jìn)度的其他軟技巧，如項目協(xié)調、需求調研的方法、團隊磨合時(shí)間等。但是，直接影響IT項目進(jìn)度的還有許多軟技巧，其中的三個(gè)重要因素是：進(jìn)度要與IT項目范圍、成本、質(zhì)量、采購的協(xié)調;掌握正確的需求調研方法;縮短團隊的組建與磨合時(shí)間。

1、樹(shù)立綜合協(xié)調的觀(guān)念。從本質(zhì)上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標，以項目范圍、成本、質(zhì)量等各專(zhuān)項管理的協(xié)調、統一為內容，所開(kāi)展的綜合性管理過(guò)程。因此，開(kāi)展項目管理就要有項目各要素及各專(zhuān)項管理，進(jìn)行綜合協(xié)調的觀(guān)念。首先，IT項目的范圍會(huì )影響IT項目的進(jìn)度。一般來(lái)講(指假設其他要素不變，下同)，項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時(shí)越長(cháng);反過(guò)來(lái)，項目范圍越少，項目所要完成的任務(wù)越少，項目耗時(shí)越短。因此，如果項目進(jìn)度很緊，或者進(jìn)度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶(hù)討論，是否能夠將范圍進(jìn)行收縮。如果客戶(hù)同意縮小范圍，那么進(jìn)度能得到有效縮短。

同樣的，IT項目的成本、質(zhì)量也會(huì )影響進(jìn)度。一般來(lái)講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。如果項目不能按進(jìn)度完成，可以考慮有些原定任務(wù)是否可以外包出去，這是項目采購管理與進(jìn)度管理的協(xié)調內容之一。顯然，在縮減進(jìn)度時(shí)，可以考慮上述各專(zhuān)項管理之間的協(xié)調，即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本等。

2、掌握正確的需求調研方法。很多項目組一提到需求調研，就馬上想到與用戶(hù)訪(fǎng)談。在項目一開(kāi)始，就與用戶(hù)面對面訪(fǎng)談，并不是一種好的需求調研方法。一般來(lái)講，項目實(shí)施方不一定十分了解用戶(hù)的業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，這一點(diǎn)在IT項目中尤為普遍。因此，在訪(fǎng)談過(guò)程中，用戶(hù)講到的一些術(shù)語(yǔ)有可能被忽略。只好開(kāi)始第二次調研，回過(guò)頭來(lái)再詢(xún)問(wèn)前面提到的術(shù)語(yǔ)。有的項目組可能會(huì )重復兩、三遍。在這種情況下，差旅費、顧問(wèn)費等調研成本不斷增加，項目的調研時(shí)間相應拉長(cháng)，客戶(hù)的信賴(lài)感和配合程度也逐漸降低。

正確的方法應該首先請用戶(hù)提供能反映用戶(hù)業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和書(shū)籍，開(kāi)始文獻調研。在閱讀文獻的過(guò)程中，就能夠搞清楚對方的一些基本業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，并且對用戶(hù)的業(yè)務(wù)流程有一個(gè)初步認識。其次，如果需要，請用戶(hù)帶領(lǐng)項目組參觀(guān)用戶(hù)現場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程，從而對某些字面上不容易理解的術(shù)語(yǔ)和業(yè)務(wù)環(huán)節，樹(shù)立一種感性認識。第三，在此基礎上，根據文獻調查和實(shí)地考察中發(fā)現的問(wèn)題，有針對性地列出訪(fǎng)談大綱，與用戶(hù)進(jìn)行訪(fǎng)談。這時(shí)訪(fǎng)談的效率和訪(fǎng)談的質(zhì)量都會(huì )提高，用戶(hù)也會(huì )因為項目組提到的問(wèn)題很專(zhuān)業(yè)、有針對性，從而產(chǎn)生較強的信賴(lài)感。

有的項目組在訪(fǎng)談完后，就認為得到了用戶(hù)的真實(shí)、完整的需求，從而開(kāi)始項目設計。事實(shí)上，有些IT項目比較敏感，因為訪(fǎng)談的結果是要記錄的，用戶(hù)為了回避自己的“風(fēng)險”，會(huì )按照“官方”的口徑講話(huà)，這樣，需求就可能被扭曲。正確的方法應該是在訪(fǎng)談后，繼續進(jìn)行第四項任務(wù)，即發(fā)放無(wú)記名需求調查表。由于是無(wú)記名的，一般都能收集到比較真實(shí)的需求信息。

最后，由于訪(fǎng)談是單個(gè)進(jìn)行或按部門(mén)進(jìn)行的，每個(gè)具體的用戶(hù)或部門(mén)對于自己的業(yè)務(wù)非常清楚，而對于與其他崗位、其他部門(mén)的業(yè)務(wù)“接口”就不清楚。這時(shí)，一定要請用戶(hù)單位的高層業(yè)務(wù)主管，做一個(gè)全面的業(yè)務(wù)報告，這個(gè)報告應該是總括性的，既能使項目組看到用戶(hù)業(yè)務(wù)的全貌，也能看到各部門(mén)、各崗位之間的聯(lián)系或接口。掌握了正確的需求調研方法的項目組，就能很快得到高質(zhì)量的需求信息，縮短調研時(shí)間，使設計和實(shí)施的時(shí)間比較富裕，從而縮短進(jìn)度。

3、縮短團隊組建與磨合時(shí)間。任何一個(gè)項目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團隊解散，一般都會(huì )經(jīng)歷五個(gè)階段：組建階段，磨合階段，正規階段，表現階段，解散階段。在五個(gè)階段中，解散階段由于項目任務(wù)已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個(gè)項目經(jīng)理來(lái)講，一定要清楚，真正工作的階段是正規和表現階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責，就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時(shí)盡量短，這樣，項目團隊的正規和表現階段的歷時(shí)就會(huì )越長(cháng)，在布置任務(wù)和執行任務(wù)時(shí)，就更加從容。

為使項目團隊磨合階段的時(shí)間縮短，在這個(gè)階段，IT項目經(jīng)理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規章制度的制定和任務(wù)的分配中來(lái)，同時(shí)要允許成員表達他們所關(guān)注的問(wèn)題。這樣，主動(dòng)參與對成員來(lái)講就構成一項重要的激勵——參與激勵，團隊成員就會(huì )更加容易接受團隊的規章制度以及分配到的工作，團隊意識就能得到進(jìn)一步強化。

為使項目團隊組建階段的時(shí)間縮短，項目經(jīng)理一定要向團隊說(shuō)明IT項目的目標，并設想出項目成功的美好前景，以及成功所產(chǎn)生的好處，公布有關(guān)IT項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預算及進(jìn)度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理要公開(kāi)討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專(zhuān)門(mén)知識，以及每個(gè)人為協(xié)助完成項目目標所充當的角色。這樣，公開(kāi)的信息就構成一項重要的激勵——信息激勵，團隊意識就會(huì )加快形成。