淺談化解項目團隊沖突的方法

有人的地方就會(huì )有沖突，而團隊是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上，團隊成員之間出現沖突是不可避免的，當沖突出現的時(shí)候如何面對和解決，是每一個(gè)團隊領(lǐng)導都必須掌握的基本技能。相互作用、相互依賴(lài)的個(gè)體為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織(羅賓斯，美國管理學(xué)家)，為了更好地化解團隊沖突，我們有必要對團隊的類(lèi)型、沖突的種類(lèi)都有所了解，才能夠更好地針對不同的團隊類(lèi)型，沖突的不同種類(lèi)，采取合適的化解沖突的方法。

1、團隊的類(lèi)型。美國管理大師斯蒂芬·羅賓斯將團隊分為三種類(lèi)型：一是問(wèn)題解決型團隊(Problem Solving Team)，二是自我管理型團隊(Self-managed Team)，三是跨職能型團隊(Cross functional Team)。而在現實(shí)生活和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，我們在更常接觸到的團隊可能是如下三種：任務(wù)或項目型團隊，這種類(lèi)型的團隊是為了完成某項活動(dòng)、某個(gè)項目或某項任務(wù)而組建的，但和羅賓斯描述的“問(wèn)題解決”型團隊有所不同的是，以項目制運作的企業(yè)(如咨詢(xún)公司、房地產(chǎn)公司)，項目團隊不僅被要求采取單獨行動(dòng)，而且這些行動(dòng)也往往是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展的主要方式，因此，團隊領(lǐng)導在此情形下，將承擔更為重要的角色和責任�！叭蝿�(wù)導向”型團隊。

職能型團隊，這種類(lèi)型的團隊是為了實(shí)現某種職能而在企業(yè)中存在的，通常是由某個(gè)部門(mén)的員工為核心組成的，由其他相關(guān)職能部門(mén)員工參與的松散組織。這種團隊大抵對應“自我管理”型團隊，但團隊的存在是有目標的，而且往往是由跨部門(mén)的組織流程相關(guān)，以流程為中心�！傲鞒虒�向”型團隊。另一種是高管團隊，這和“跨職能團隊”的描述接近，團隊將完成各種各樣的任務(wù)，在企業(yè)中，各成員(在中國很多企業(yè)中常提到的“分管領(lǐng)導”)和團隊領(lǐng)導往往是有較為明顯的等級的，“管理/決策導向”型團隊。區分不同類(lèi)型的團隊，將對我們處理團隊沖突具有重要的意義，在處理沖突和選擇解決沖突的方式時(shí)，將結合團隊存在的目標和屬性，應用托馬斯-基爾曼沖突模式予以解決。

2、沖突的種類(lèi)。對沖突的分類(lèi)也有很多種方法，常用的有兩種，第一種按沖突產(chǎn)生的原因分為工作沖突和人際沖突;另一種是按沖突和團隊目標的關(guān)系，分為建設性沖突和破壞性沖突。根據沖突產(chǎn)生的原因，可分為工作上的沖突和人際關(guān)系的沖突，但這兩種沖突在一定條件下可能會(huì )相互轉換。工作上的沖突是圍繞著(zhù)怎樣把工作做好而產(chǎn)生的，并不是負面的，反而是積極有效的，是很正常的現象;但因為工作沖突弄得面紅耳赤，就會(huì )影響人際關(guān)系，這時(shí)工作沖突就會(huì )演變成人際關(guān)系的沖突，會(huì )帶來(lái)一些消極的影響。根據沖突對團隊目標的影響，可分為建設性沖突和破壞性沖突。

建設性沖突也稱(chēng)為功能性沖突，它支持團隊目標并增進(jìn)團隊績(jì)效的沖突，并具有以下特點(diǎn)：激發(fā)團隊成員的才干與能力，帶動(dòng)創(chuàng )新和改變，團隊成員可學(xué)習有效解決和避免沖突的辦法，并在過(guò)程中反映組織存在的問(wèn)題，對建設性沖突的合理處理，將帶來(lái)團隊的整合和齊心協(xié)力。破壞性沖突也稱(chēng)為失能性沖突，指妨害團隊績(jì)效的沖突。破壞性沖突具有如下特點(diǎn)：在團隊中制造相互之間的對立態(tài)度，導致錯誤信息的失真，并扭曲事實(shí)真相，損害團隊成員的身心健康，消耗組織的時(shí)間與能量，可能使個(gè)人和團隊都為此付出極大的情緒上和經(jīng)濟上的代價(jià)。

3、對待沖突的觀(guān)點(diǎn)。對沖突的解決辦法首先取決于我們對待沖突的認識和態(tài)度，一般對于沖突的看法主要有三種：傳統的觀(guān)點(diǎn)：沖突是不好的東西，是消極因素，沖突表明團隊內部功能有失調的現象，導致沖突的原因可能是溝通不良、缺乏誠信。傳統的觀(guān)點(diǎn)在20世紀三四十年代比較流行，并認為應該避免沖突。

人際關(guān)系的觀(guān)點(diǎn)：對于所有的組織和團隊而言，沖突是與生俱來(lái)的，無(wú)法避免。人際關(guān)系學(xué)派建議，應該以一種接納的態(tài)度面對沖突，把沖突的存在合理化，沖突不可能被徹底消除，甚至有時(shí)還會(huì )對團隊工作有益。人際關(guān)系的觀(guān)點(diǎn)產(chǎn)生于20世紀七八十年代。

相互作用的觀(guān)點(diǎn)：相互作用的觀(guān)點(diǎn)鼓勵沖突，認為：和平安寧的組織或團隊容易對變革產(chǎn)生冷漠、靜止甚至比較遲鈍的感覺(jué)，所以鼓勵團隊維持沖突的最低水平，有利于團隊保持一種旺盛的生命力，善于自我批評，不斷創(chuàng )新以提高團隊。這是近期對沖突的最新觀(guān)點(diǎn)。這三種不同的觀(guān)點(diǎn)，斷言哪種觀(guān)點(diǎn)好壞，顯然不恰當。沖突的好壞取決于沖突是建設性的，還是破壞性的。

4、化解沖突的方法。在過(guò)去的幾十年中，托馬斯·基爾曼沖突模型已經(jīng)成為世界領(lǐng)先的沖突解決方案的評估和選擇方法，下圖即是托馬斯·基爾曼沖突模型示意圖，其中，堅持或不堅持，指的是對自已的關(guān)心程度，指是否堅持自己的觀(guān)點(diǎn)或行為不肯放棄，合作或不合作，指的是對他人的關(guān)心程度，指對沖突的另一方是否能夠采取寬容、合作的態(tài)度。

按照這種合作性和堅持性的不同，可以形成五種解決沖突的策略。（1）競爭：高度堅持且不合作；（2）遷就：不堅持且保持合作；（3）回避：不堅持也不合作；（4）合作：高度堅持且高度合作；（5）妥協(xié)(或折衷)：中等程度的合作，中等程度的堅持。